我在上海學到的事─不是客戶給你deadline,是你給客戶deadline

到上海做審計,才發現auditor備受尊重,我們能掌控大局而非總是受制於客戶,這種感覺讓人對工作更有動力,看到自己在工作中的價值。

全世界的客戶都一樣,在開始跟他們要資料的階段,他們總是慢條斯理、拖拖拉拉,非得在最後一秒才把資料給出來,好像全世界只有auditor在窮緊張;然而,在給齊資料後,客戶態度馬上180度大轉變,成為最積極的追殺者,「什麼時候報告能給我們呢?」「今天都已經幾號了,我們下周就要開董事會耶!」客戶主管之前不聞不問,這時卻跳出來奪命連環call一天打N個電話,好像報告生不出來都是auditor的責任,然後我們瘋狂加班挑燈夜戰,好不容易趕在deadline前送出報告,卻很難得到客戶一句感謝。

在上海office,我們訂了自己的遊戲規則。

我們經理老早就會跟客戶說:「我們出報告的標準程序是,你們提供完所有資料後,我們需要兩週覆核一週出報告,所以你們什麼時候要報告,請倒推三週給齊資料。」

而後我們auditor最重要的事情,就是每天列一版pending list寄給客戶,這些資料是哪天要求的,客戶是哪天提供的,哪些資料拖了三個禮拜才給,數字在幾月幾號又動了一遍…,以後問起delay責任我們有憑有證,一瞬間,情勢逆轉,客戶不再是悠哉看戲等時間到的一方,報告的進度與他們扯上了關係,他們可能剛開始慢條斯理地給資料,但deadline快到時他們會發現沒辦法向自己老闆交代,客戶的態度只好變成懇求auditor通融一回,儘早出報告,這時,我們大可展現服務業的熱誠,但答應前還是得加上一句,「下不為例」。

這絕對是一個非常好的策略,2011年我有家客戶的報告就整整遲了一個多月,幾乎錯過申報時間,然在報告出去時客戶對我們感激不盡,只是不久他們換掉了那位財務主管。這個例子被有些上海的經理拿來當內部training的教材。

有次我和我經理同時被叫進partner的房間,partner問:「為什麼函證都沒回?」
「客戶說對方很忙不願意函證。」經理說。
「催了嗎?」
「每週都有打電話催」我說。
然後partner和我們開始檢討這樣的催函方式,當我們跟客戶催函時,客戶總是會說好好好、會去催、沒問題,但客戶真的有做嗎?誰知道?

所以這是我們的策略:partner要我們訂出一個time table,我們要跟客戶明確說明哪些是關鍵的函證,沒收回來不能出報告,而且,收回的函證要調節完後一週她才簽報告。

結果呢,兩個禮拜函證回函率從0變成90%,客戶比誰都積極催函證,我們和客戶站上了同一條船,客戶協助我們去找出負責的人,我們一起臭罵那些不回函證的公司,並感謝我們幫他催回了幾封函證,我深深記得這位partner那時說的一句話:「掌握主控權。」

當然,要有好的planning才能養出好的客戶,事前充分溝通訂出雙方同意的時間表,事後照計畫執行,時時檢討,這樣大可減少彼此的誤會,讓報告順利產生,也讓可憐auditor減少昏天黑地每天被deadline追殺的日子。

最近,我回到台北開始出稅報,第一個case就碰到客戶跟我說,他們不知道稅務調節表是他們要調的,還是個知名大公司的子公司,台灣客戶太幽默了,客戶會不會以為繳稅也是事務所的責任?

又是一個充滿挑戰的開始,明天,希望能訂出一個明白的time table,出報告,從來都不是auditor單方面的責任。

 

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